Współpraca z agencją marketplace: jak ułożyć ją tak, żeby przynosiła wyniki

I dlaczego poprzednia agencja mogła Cię zawieść, choć niekoniecznie z Twojej winy.

Takie rozmowy prowadzimy w bTOP co kilka tygodni. Dzwoni właściciel sklepu działającego na Allegro, Amazonie czy Kauflandzie i opowiada, dlaczego współpraca z poprzednią agencją, a czasem z dwiema lub trzema, nie przyniosła oczekiwanych efektów. Historia ma zwykle podobny przebieg, ponieważ pojawiają się w niej wydatki, za którymi nie idzie sprzedaż, kontakt ograniczony do comiesięcznego raportu, działania skrojone pod wszystkich klientów naraz oraz poczucie, że nikt po drugiej stronie naprawdę nie zajmuje się kontem. Te same wątki wracają w rozmowach z klientami, którzy sprzedają na marketplace’ach od kilku lat. 

Często nie oznacza to, że poprzednia agencja była zła. Oznacza raczej, że współpraca była źle ustawiona od pierwszego dnia, i to po stronie agencji, po stronie klienta albo, najczęściej, po obu stronach. Dobra wiadomość jest taka, że da się to naprawić. Ten tekst zbiera konkretne kwestie, które warto przemyśleć, zanim podpiszesz umowę z nową agencją marketplace, a także wprowadzić u siebie, nawet jeśli zostajesz przy obecnej agencji. Spisaliśmy go z perspektywy agencji marketplace’owej, która w pracy ze sklepami na Allegro, Amazonie i w innych kanałach widzi te mechanizmy od środka, czyli z poziomu kampanii, zarządzania ofertą i listingami oraz obsługi kilkudziesięciu sprzedawców jednocześnie. 

1. Dlaczego klienci bywają niezadowoleni z poprzednich agencji 

Z naszego doświadczenia wynika, że pięć powodów niezadowolenia wraca niemal zawsze w tej samej kolejności. Kolejność nie jest przypadkowa, ponieważ pierwsze trzy wynikają zwykle z błędów po obu stronach, a dwa ostatnie ze złego dopasowania agencji do klienta, które będzie się powtarzać, dopóki nie zmieni się sposób jej wyboru. 

Kampanie nie spełniają oczekiwań. Kampanie Allegro Ads nie osiągają zakładanego ROAS-u, kampanie Amazon PPC przekraczają docelowy ACoS, a listingi stoją w miejscu. Zanim obwini się agencję, warto zadać sobie dwa pytania. Pierwsze dotyczy tego, czy KPI zostały dobrze zdefiniowane, ponieważ ROAS oderwany od marży mierzy przychód, a nie zysk. Drugie dotyczy tego, czy agencja miała realny wpływ na wynik, z którego jest rozliczana. Jeśli kampania nie przyniosła efektów dlatego, że karta produktu ma trzy amatorskie zdjęcia bez infografik, cena jest o 15% wyższa niż u konkurentów z pierwszej trójki, a w magazynie są głównie warianty kolorystyczne, których klienci nie szukają, to agencja odpowiada za wynik, na który nie ma wpływu. 

Wydatki bez zwrotu. Budżet znika, a sprzedaż nie rośnie w takim tempie, jak zakładano. Jest to prawie zawsze skutek rozmowy prowadzonej wyłącznie w kategoriach ROAS-u, bez rozmowy o rentowności. Kampania z ROAS 1200% potrafi przynieść stratę, a kampania z ROAS 500% realny zysk, ponieważ decydują o tym marża na produkcie, koszty logistyki, zwroty i prowizje marketplace’u, których panel reklamowy nie pokazuje. Na Allegro same prowizje i opłaty za wyróżnienia potrafią pochłonąć cały zysk z kampanii, która na papierze wygląda świetnie. 

Kontakt, który nie działa. Problem ten może przybierać dwie skrajne postaci. Pierwszą jest brak odpowiedzi na maile i raport dopiero na koniec miesiąca zamiast bieżącego kontaktu. Drugą jest zalew wiadomości bez struktury, w którym ważne informacje giną w operacyjnym szumie. Oba przypadki kończą się tym, że klient nie wie, co się dzieje, i zakłada najgorsze. 

Działania oderwane od specyfiki sklepu. Agencja realizuje „standardowy pakiet”, czyli taki sam zestaw działań dla sklepu z karmą dla psów i dla sklepu z meblami tapicerowanymi za 8 tysięcy złotych. Te dwa biznesy mają inny cykl zakupowy, inną marżę, inny proces decyzyjny klienta i inny model logistyki. Na marketplace’ach dochodzi do tego specyfika kanału, ponieważ inaczej buduje się pozycję na Allegro z programem Allegro Smart!, inaczej na Amazonie z wysyłką realizowaną przez FBA, a jeszcze inaczej w Kauflandzie. Jeden schemat nie zadziała na wszystkich kanałach. 

Obsługa według szablonu. Klient ma wrażenie, że jego konto prowadzi się według stałego schematu, ponieważ co miesiąc dostaje te same rekomendacje, a agencja nie wykazuje inicjatywy, nie proponuje nowych produktów do kampanii i nie reaguje na zmiany wprowadzane przez platformy. Jest to zwykle objaw tego, że po stronie agencji konto spadło na liście priorytetów, ponieważ klient płaci mało, jest trudny we współpracy albo zachodzi jedno i drugie. 

Najważniejszy wniosek z tej listy nie brzmi „trzeba znaleźć lepszą agencję”. Brzmi raczej tak, że zanim zacznie się szukać nowej, warto szczerze przejrzeć te pięć punktów i zastanowić się, które z nich dotyczą także nas. Jeśli trzy z nich powtarzają się przy kolejnych współpracach, zmiana dostawcy nie rozwiąże problemu. 

2. Agencja czy in-house, czyli pytanie, które źle postawione staje się pułapką 

To pytanie zadaje sobie prawie każdy właściciel sklepu, który osiągnął pewną skalę sprzedaży na marketplace’ach. Zwykle jednak zadaje je źle, jak gdyby odpowiedź miała być jedna i obowiązywać raz na zawsze. W rzeczywistości jednej odpowiedzi nie ma, ponieważ model, który pasuje do firmy dziś, może być zupełnie inny niż ten, który będzie pasował za rok. Dlatego w bTOP zamiast porównania plusów i minusów, które daje fałszywe poczucie pewności, proponujemy przyjrzeć się trzem kwestiom, które razem wskazują właściwy model współpracy. 

Pierwsza kwestia to dojrzałość sprzedaży, czyli to, jak daleko zaszła już Twoja firma na marketplace’ach. Sklep, który dopiero wchodzi na Allegro albo po raz pierwszy próbuje sił na Amazon.de, bez procesów, bez własnej analityki i bez doświadczenia w zarządzaniu ofertą na platformie, potrzebuje czegoś innego niż sprzedawca z własnym zespołem marketplace’owym, który szuka trzeciego kanału do skalowania sprzedaży. Firma, która dopiero sprawdza, czy jej produkt znajdzie nabywców, nie zarobi na współpracy z agencją kosztującą X tys. zł miesięcznie. Z kolei sklep z rocznym obrotem na Allegro rzędu 8 mln zł nie powinien opierać się na jednym stażyście. 

Druga kwestia to dostępne możliwości, czyli ludzie w zespole, czas osób decyzyjnych i pieniądze, którymi realnie dysponujesz. Nie chodzi wyłącznie o to, czy stać Cię na daną opcję. Liczy się także czas właściciela albo e-commerce managera, który musiałby rekrutować, wdrażać, prowadzić i kontrolować zespół in-house i który przez kolejne sześć miesięcy nie zajmie się strategią, cenami ani nowymi produktami. Brak czasu bardzo często przesądza o wyborze agencji nawet w firmach, które stać na własny zespół. 

Trzecia kwestia to cel na najbliższe miesiące, czyli to, co ma się wydarzyć w sprzedaży w ciągu najbliższego pół roku. Świeże spojrzenie i nowe pomysły to coś innego niż sprawna realizacja sprawdzonych działań, a jedno i drugie różni się od dużej zmiany strategicznej, na przykład wejścia na trzy nowe rynki europejskie w ciągu 12 miesięcy. Agencja, która doskonale realizuje działania na Allegro, może okazać się słabym partnerem przy wejściu na Amazon.de. Specjalizacja w marketplace’ach jest tu dokładnie tym, czego sklep potrzebuje. 

Dopiero odpowiedzi na te trzy kwestie zestawione obok siebie wskazują model współpracy, który ma szansę zadziałać. Może to być agencja prowadząca wszystkie marketplace’y. Może to być jeden specjalista in-house, którego wspieramy projektowo przy ekspansji. Może to być dwóch pracowników in-house i agencja odpowiedzialna wyłącznie za strategię. Może to być wreszcie menedżer zatrudniony tymczasowo na pierwsze pół roku. Pytanie „agencja czy in-house” jest więc źle postawione, ponieważ zakłada wybór zero-jedynkowy, którego w praktyce nie ma. 

3. Mocne strony każdego modelu 

Jeśli zestawić je uczciwie, oba modele okazują się komplementarne i to jest w zasadzie najważniejszy wniosek z tego porównania. 

Atut zespołu wewnętrznego, czyli wiedza z pierwszej ręki. Pracuje w firmie codziennie, zna produkt na wylot, wie, jaka jest realna marża na poszczególnych SKU, pamięta sezonowość z poprzednich lat, zna procesy magazynowe i wie, dlaczego dostawca X dowozi towar w terminie, a dostawca Y nie. Jest na miejscu, kiedy obsługa klienta sygnalizuje nową falę reklamacji jednego produktu, i wie o niej, zanim pojawi się ona w raportach. Decyzje zapadają szybko, często podczas rozmowy w kuchni, bez czekania kilku dni na umówione spotkanie. 

Atut agencji, czyli widok na cały rynek. Widzi, co działa poza Twoją kategorią, co testują inne sklepy, które właśnie się skalują, jakie formaty reklamowe wprowadziły ostatnio Allegro i Amazon, które oferty konkurencji zdobywają najlepsze pozycje i jakie zmiany w algorytmach rankingowych przygotowują platformy. Przeprowadziła dziesiątki podobnych wdrożeń, zna typowe pułapki i wie, jak ich uniknąć, ponieważ widziała, jak wpadali w nie inni. W bTOP patrzymy na rynek właśnie z takiej perspektywy, ponieważ dziesiątki sklepów jednocześnie pokazują nam, co działa, a co w danym tygodniu przestaje działać. 

Agencja jest lepszym wyborem wtedy, gdy firma potrzebuje spojrzenia z zewnątrz i wiedzy o tym, co dzieje się u innych sprzedawców. Sprawdza się także wtedy, gdy potrzebujesz kilku kompetencji naraz, takich jak media buyer Allegro Ads, specjalista Amazon PPC, grafik przygotowujący infografiki produktowe i analityk feedów, a zatrudnienie czterech specjalistów zajęłoby pół roku i kosztowałoby więcej niż abonament. Agencja ma przewagę również wtedy, gdy w projektach zdarzają się okresy wzmożonej pracy, takie jak Black Friday, Prime Day, premiera produktu czy wejście na nowy rynek, i trzeba elastycznie zwiększać lub zmniejszać zasoby. Warto ją wybrać także wtedy, gdy zależy Ci na gotowych procesach, raportach i punktach odniesienia, których nie trzeba budować od zera. 

Zespół in-house wygrywa w biznesach mocno specjalistycznych, wymagających długiego wdrożenia, takich jak branża medyczna czy techniczne B2B, a także przy dużych katalogach pełnych niuansów produktowych, których nie da się opanować w cztery tygodnie. Sprawdza się również tam, gdzie praca wymaga codziennej, ścisłej komunikacji z innymi działami, czyli z działem produktu, logistyki i obsługi klienta. Ma przewagę także wtedy, gdy skala działalności i stabilny budżet pozwalają utrzymać własny zespół w pełnym zakresie. Jest wreszcie lepszym wyborem tam, gdzie wiedza o sprzedaży na marketplace’ach stanowi część przewagi konkurencyjnej, której firma nie chce oddawać na zewnątrz. 

W praktyce najlepiej sprawdzają się modele hybrydowe. Łączą one jedną osobę in-house, która zna biznes od podszewki i zarządza relacją z agencją, z agencją wnoszącą realizację działań, specjalistów i perspektywę rynkową. W bTOP najczęściej pracujemy właśnie w taki sposób, nie jako zastępstwo dla zespołu klienta, lecz jako jego przedłużenie w obszarze marketplace’ów, na których działamy na co dzień. Spieranie się o to, który model jest lepszy w ogóle, przypomina spór o to, czy młotek jest lepszy od śrubokrętu. 

4. Brief jako punkt wyjścia, a nie gotowy plan 

Brief, który próbuje przewidzieć wszystko, albo nigdy nie powstaje, ponieważ projekt utyka na etapie „jeszcze go dopracuję”, albo przybiera formę dokumentu, który ma zastąpić rozmowę. Jedno i drugie szkodzi. Dobry brief otwiera rozmowę, zamiast próbować ją zastąpić. 

Dobry brief daje agencji tyle informacji, ile potrzeba do sensownego startu, a resztę agencja pozna w pierwszych tygodniach współpracy. W praktyce powinien obejmować pięć obszarów. Powinien opisywać, kim jesteście, czyli Wasz produkt, kategorię, model biznesowy, orientacyjną skalę oraz obecność na marketplace’ach. Powinien określać, co chcecie osiągnąć, przy czym musi to być konkretny cel biznesowy. Nie chodzi o „wzrost ROAS-u”, lecz na przykład o „zwiększenie sprzedaży na Allegro w kategorii X o Y% przy utrzymaniu marży Z%” albo o „uruchomienie sprzedaży na Amazon.de w kategorii Y z osiągnięciem progu rentowności w szóstym miesiącu”. Powinien przedstawiać, czego już próbowaliście, co działało, co nie i dlaczego, Waszym zdaniem, tak się stało. Powinien wymieniać Wasze ograniczenia, takie jak budżet, terminy, wrażliwe kategorie, wytyczne dotyczące marki oraz minimalne ceny. Powinien wreszcie wskazywać, kto po Waszej stronie zatwierdza budżet, kreacje i strategię. 

Brief nie musi zawierać pełnego planu kampanii, ponieważ właśnie po to zatrudniasz agencję. Nie musi zawierać szczegółowych danych finansowych firmy, które można przekazać później, po podpisaniu umowy o poufności. Nie musi też określać wyliczonych celów kampanii, ponieważ te ustalicie wspólnie, kiedy agencja przeanalizuje dane sprzedażowe i panel reklamowy. 

Ilość informacji, których agencja potrzebuje o firmie, rośnie razem z zakresem powierzonych jej zadań. Przy samych kampaniach Allegro Ads wystarczy znajomość produktu, KPI i działań reklamowych. Przy zarządzaniu całą ofertą na marketplace’ach wchodzimy w ceny, marże, logistykę, prowizje, politykę zwrotów, strukturę asortymentu i strategię wariantów, a czasem także w umowy z dostawcami. Zawsze jednak agencja powinna znać więcej niż liczby widoczne w panelu reklamowym. 

Warto dodać jeszcze jedną rzecz. Brief, który powstaje w oderwaniu od agencji, jest zwykle gorszy niż brief przygotowany we wspólnej rozmowie. Dlatego po pierwszej rundzie warto dać jednej lub dwóm agencjom możliwość dopytania o szczegóły, ponieważ ta, która zadaje najlepsze pytania, zazwyczaj okazuje się też najlepszym partnerem. W bTOP traktujemy pierwsze dwie godziny z nowym klientem właśnie jako wspólne tworzenie briefu, a nie jego przyjmowanie. 

5. Komunikacja to zadanie obu stron 

Brzmi to oczywiście, ale w praktyce właśnie tu najczęściej coś się psuje. Rolą agencji jest dopytywać, badać dane i przychodzić z propozycjami. Rolą klienta jest uprzedzać o zmianach w firmie i terminowo przekazywać to, co zostało uzgodnione. Kiedy jedna ze stron zaniedbuje swoją rolę, współpraca zwalnia, a problem nazywa się później brakiem zaangażowania albo kiepskim kontaktem. 

Agencja powinna zadawać pytania, zwłaszcza na początku współpracy i zwłaszcza o sprawy, które nie wynikają z liczb. Powinna pytać, dlaczego nagle wprowadzacie darmową dostawę, dlaczego produkt, który świetnie się sprzedaje, ma ocenę obniżoną do 4,2, albo dlaczego konkurent z pierwszej trójki spadł na drugą stronę wyników i czy jest to dla Was szansa, czy sygnał ostrzegawczy. Agencja powinna analizować, a nie tylko raportować. Powinna pracować na danych, porównywać je i kwestionować przyjęte założenia. Powinna też rekomendować, czyli nie czekać na polecenia, lecz proponować kierunek i bronić go argumentami. 

Klient z kolei musi informować. Nie chodzi o informowanie o wszystkim, lecz o sprawach, które mogą wpłynąć na prowadzone działania. Klient powinien mówić o podwyżce ceny u dostawcy, która obniży marżę, o planowanej kampanii z influencerką, która przyniesie falę ruchu, o problemie z dostawą, przez który trzeba będzie anulować 300 zamówień na Allegro, o redukcji budżetu, a także o tym, że zarząd oczekuje wyników po trzech, a nie po sześciu miesiącach. Agencja, która dowiaduje się o takich sprawach po fakcie, z mediów społecznościowych klienta albo z nagłego spadku sprzedaży w panelu, nie ma szans dobrze pracować. 

Najprościej ująć to tak, że dobra agencja nie oczekuje pełnej wiedzy o firmie, ale wie, o które sprawy dopytać. Z kolei dobry klient nie relacjonuje wszystkiego, ale rozpoznaje, które zmiany mogą przełożyć się na kampanie i sprzedaż. 

6. Za agencją stoi zespół, a nie jedna osoba  

Jest to jeden z mocniejszych argumentów za agencją, którego klienci często nie dostrzegają na początku. W ramach abonamentu nie dostajesz jednej osoby, która wie wszystko, ponieważ takiej osoby w marketingu na marketplace’ach po prostu nie ma. Dostajesz opiekuna, za którym stoją zespół i sprawdzone procesy. 

Account Manager jest Twoim głównym punktem kontaktu. To jemu zgłaszasz zmiany, to z nim ustalasz priorytety i to on łączy Twoje potrzeby z pracą specjalistów, którzy je realizują. Każdy z nich pracuje z kilkoma klientami, dzięki czemu zyskujesz nie tylko ich czas, ale także punkt odniesienia, ponieważ wiedzą, co niedawno zadziałało w innym sklepie z podobnej kategorii. 

Doświadczenie całej firmy to zasób, którego klient zwykle nie docenia, dopóki go nie potrzebuje. Jeśli pojawia się trudny przypadek, ktoś w zespole najpewniej już się z nim zetknął i podpowie, od czego zacząć. Jeśli nowa aktualizacja Amazona psuje feed, informacja o tym szybko trafia do całego zespołu i wiemy, jak zareagować. Jeśli po raz pierwszy wchodzisz na rynek niemiecki, w zespole są osoby, które przeprowadzały już podobne wdrożenia. 

Kierownicy zespołów sprawdzają jakość pracy, konsultują trudniejsze decyzje i przejmują sprawę, gdy wymaga ona interwencji na wyższym szczeblu. Na co dzień nie są widoczni, ale pojawiają się dokładnie wtedy, kiedy są potrzebni. 

Dzięki temu każda osoba ma jasno określony zakres zadań i wie, komu przekazać sprawę, która wykracza poza jej obszar. Takiego podziału pracy pojedynczy etat in-house po prostu nie oferuje, ponieważ nawet najlepszy specjalista nie jest równocześnie media buyerem, grafikiem, analitykiem i strategiem. 

7. Ile kontroli, a ile zaufania 

Jest to temat, który w rozmowach z nowymi klientami poruszamy wprost, ponieważ rzadko ktoś podnosi go sam, a decyduje on o losie współpracy bardziej niż jakość kampanii. 

W praktyce spotykamy trzy postawy klientów. Pierwsza to nadmierna kontrola, kiedy klient chce znać każdy szczegół i osobiście akceptować każdą zmianę. Jej efektem jest to, że agencja czeka na zgodę zamiast działać, tygodnie mijają, kampanie tracą właściwy moment, a Ty czytasz dziesiąty mail z pytaniem, czy agencja może wydać 300 zł na nowy format reklamy. Druga postawa to oddanie wszystkiego w ręce agencji, bez zainteresowania tym, co się dzieje. Jej efektem jest to, że po trzech miesiącach klient nie orientuje się w sytuacji, raport miesięczny pokazuje, że pieniądze zostały wydane na kampanię, która od dawna nie miała sensu, a listingi, które miały zostać poprawione dwa miesiące temu, wciąż czekają na zmiany. Trzecia, najzdrowsza postawa polega na tym, że klient zna cel, wie, jakie testy są prowadzone, i rozumie powody decyzji, a agencja działa samodzielnie w uzgodnionych ramach. 

Warto więc śledzić przebieg współpracy, ale zostawić agencji swobodę w codziennych decyzjach. Klient wyznacza kurs, a agencja dobiera środki. W praktyce opiera się to na czterech elementach. 

Wspólny cel. Cel powinien być konkretny, mierzalny i określony w czasie. Nie wystarczy hasło „więcej sprzedaży”, ponieważ cel powinien brzmieć na przykład tak: „+40% obrotu na Allegro w kategorii X do końca II kwartału przy ACoS poniżej 15%”. Jeśli obie strony rozumieją cel inaczej, współpraca od początku idzie w złą stronę. 

Stały harmonogram przeglądów. Postępy sprawdzamy w z góry ustalonych odstępach. Proponujemy krótki status raz w tygodniu, który trwa około 15 minut i obejmuje kilka najważniejszych liczb z komentarzem. Raz w miesiącu odbywa się godzinny przegląd wyników z pełnymi danymi i decyzjami. Raz na kwartał prowadzimy dwugodzinną rozmowę strategiczną, która wyznacza kierunek na kolejne trzy miesiące. 

Zrozumiałe uzasadnienie. Klient powinien znać nie tylko plan, ale też powody, dla których wybrano właśnie takie rozwiązanie. Dzięki temu po trzech miesiącach wie, co powiedzieć zarządowi, a zmiana planu nie jest dla niego porażką, lecz logiczną reakcją na dane. 

Szybka reakcja. Wątpliwości warto zgłaszać, zanim problem urośnie. Jedna szczera uwaga w drugim tygodniu współpracy jest warta więcej niż dziesięć uwag w dwunastym tygodniu. Jeśli coś Cię niepokoi, powiedz o tym od razu. Jeśli widzisz, że agencja robi coś, czego nie rozumiesz, zapytaj. Jeśli masz zastrzeżenia do obranego kursu, zgłoś je, zanim się utrwalą. 

8. Kto za co odpowiada 

Jest to pytanie, które rozwiązuje większość awantur typu „to agencja zawaliła” i „to Wasz sklep nie dowozi”. Odpowiedzialność we współpracy klienta i agencji marketplace dzieli się na trzy strefy. 

Zakres agencji. Agencja odpowiada za to, co dzieje się w kampaniach i na kartach produktów. Prowadzi kampanie Allegro Ads i Amazon PPC, ustawia stawki, dobiera słowa kluczowe, przygotowuje i sprawdza nowe kreacje oraz regularnie ocenia skuteczność działań. Dba też o listingi, czyli tytuły, opisy, infografiki i widoczność w wyszukiwarce marketplace’u, a na tej podstawie proponuje klientowi kolejne kroki. 

Obszar wspólny. Wspólnie ustalamy, do czego dążymy i po czym poznamy, że się udało, a w razie potrzeby aktualizujemy te ustalenia. Razem decydujemy też o wysokości budżetu i jego podziale, o tym, czym zajmujemy się w pierwszej kolejności, oraz o tym, kiedy rozszerzać działania na nowe rynki i kategorie, a kiedy je ograniczać. 

Zakres sklepu. Po stronie klienta zostaje wszystko, co dzieje się poza kampaniami, czyli decyzje o asortymencie, cenach i marży, utrzymanie towaru na stanie, działanie własnego sklepu internetowego oraz wysyłka, pakowanie, kontakt z kupującymi i obsługa zwrotów. Agencja może tu doradzać, ale decyzje należą do klienta, a bez dostępnego towaru nawet najlepsza kampania nie wygeneruje sprzedaży. 

Na sprzedaż pracują obie strony, ale każda ma swój wyraźnie wydzielony zakres. Kiedy spada sprzedaż, zanim ktokolwiek zacznie szukać winnego, warto sięgnąć po ten podział i sprawdzić, w której strefie pojawił się problem. Agencja z ROAS 500% nie pomoże, jeśli sklep przestał działać, jeśli marżę obniżyły rabaty wprowadzone bez konsultacji albo jeśli kluczowych produktów nie ma w magazynie od trzech tygodni. Jeśli ten podział zostanie spisany na początku współpracy i będzie uczciwie omawiany podczas każdego kwartalnego przeglądu, agencja i klient będą rozmawiać o tym samym, zamiast obarczać się nawzajem winą. 

9. Co robić, kiedy coś pójdzie nie tak 

Błąd prędzej czy później się wydarzy, dlatego pytanie nie brzmi „czy”, lecz „co wtedy”. Może to być nieustawiony limit budżetu kampanii, przez który wydatki okazały się dwukrotnie wyższe niż w umowie. Może to być pomyłka w opisie wariantu, przez którą 400 klientów zamówiło produkt w niewłaściwym kolorze. Może to być przegapiony termin zgłoszenia oferty do akcji promocyjnej, którego agencja miała pilnować. Możliwe są dwie drogi reakcji i to one, a nie sam błąd, decydują o losie współpracy. 

Pierwszy scenariusz to spirala konfliktu. Najpierw pojawiają się nerwowe telefony i maile pisane pod wpływem chwili. Potem każda ze stron zaczyna bronić swojej wersji wydarzeń, a zamiast naprawiać szkodę, wszyscy zajmują się ustalaniem, czyja to wina. Taki spór kończy się zwykle zerwaniem umowy, utratą zaufania, a czasem sprawą w sądzie. Usterka, którą dałoby się usunąć w jeden dzień, przekreśla dwuletnią współpracę i zostawia obie strony z przekonaniem, że „tak się nie da”. 

Drugi scenariusz to wspólne rozwiązywanie problemu. Zaczynamy od spokojnego odtworzenia przebiegu zdarzeń. Potem szukamy przyczyny w sposobie pracy, a nie w konkretnej osobie. Następnie ograniczamy straty i naprawiamy to, co się da, a na koniec zapisujemy, co zmieniamy, żeby sytuacja się nie powtórzyła. Taka notatka bywa krótka albo zajmuje całą stronę, ale zawsze powstaje na piśmie. 

Sama pomyłka rzadko przesądza o końcu współpracy, ponieważ dużo ważniejszy jest sposób, w jaki obie strony sobie z nią radzą. W bTOP mamy pisaną regułę, zgodnie z którą błąd, którego nie zgłosimy klientowi w ciągu 24 godzin, jest większym problemem niż sam błąd. W drugą stronę działa to podobnie, ponieważ klient, który dowiaduje się o kłopotach wcześnie, prawie zawsze reaguje spokojniej niż klient, który widzi je dopiero na raporcie dwa tygodnie później. 

10. Zanim podziękujesz agencji, odpowiedz sobie na kilka pytań 

Jeśli mimo wszystko czujesz, że trzeba zakończyć współpracę, zrób to uczciwie. Najpierw jednak przejdź przez cztery pytania, które warto zadać sobie samemu, zanim wyślesz wypowiedzenie. Nie są to pytania przeciwko agencji, lecz pytania, które pomagają rozróżnić realny problem po stronie dostawcy od problemu po stronie współpracy, który pod nowym logo będzie wyglądał identycznie. 

Czy obecny układ nadal pasuje do firmy? Sklep mógł przez ostatni rok urosnąć, zmienić asortyment albo zatrudnić nowe osoby. Model, który sprawdzał się wcześniej, nie musi pasować dziś. Nie jest to wina agencji, lecz naturalna zmiana po Twojej stronie, której agencja mogła nie zauważyć w porę. 

Czy agencja ma pełny obraz sytuacji? Jeśli w firmie zmieniły się priorytety, kategorie, budżet albo cele, a agencja się o tym nie dowiedziała, nadal prowadzi działania w kierunku, który przestał być właściwy. 

Czy moje oczekiwania zostały wypowiedziane? Bardzo często klient oczekuje dziś czegoś innego niż to, co zapisano w umowie pół roku temu, ale nikt nie zapytał go o to wprost, ponieważ wszyscy byli zajęci bieżącą pracą. 

Jak radzimy sobie z trudnościami? Jeśli z kolejnych trudnych sytuacji wychodzicie silniejsi, zostańcie przy tej współpracy. Jeśli każdy kryzys kończy się kolejnym spalonym mostem, nawet najlepsza agencja na rynku Was nie uratuje, ponieważ problem ma charakter relacyjny, a nie kompetencyjny. 

Wymiana agencji niczego nie zmieni, jeśli sposób prowadzenia współpracy pozostanie taki sam. Wtedy nowa agencja usłyszy za rok dokładnie te same pretensje, co obecna. 

11. Jak chcemy pracować, czyli zasady i reguły, które proponujemy na start współpracy 

Odwróćmy teraz perspektywę. Wszystko, co napisaliśmy do tej pory, dotyczyło tego, jak klient może dobrze współpracować z agencją. Równie ważne jest to, jak my w bTOP chcemy tę współpracę prowadzić. Jeśli zasady zostaną spisane od razu, w pierwszym tygodniu, później unikniemy większości sytuacji, w których ktoś mówi „myślałem, że będzie inaczej”. Poniżej opisujemy reguły, które proponujemy klientom na start i które traktujemy jako podstawę współpracy mającej szansę trwać dłużej niż jeden kwartał. 

Jeden decydent po stronie klienta. Prosimy, żeby po Waszej stronie była jedna osoba odpowiedzialna za decyzje operacyjne, budżetowe i strategiczne, która po konsultacjach wewnętrznych przekazuje nam jedną, wiążącą odpowiedź. Jeśli jedna osoba coś zatwierdza, druga to odrzuca, a trzecia tydzień później dopisuje kolejne uwagi, współpraca grzęźnie w akceptacjach, a kampanie tracą właściwy moment. Jeden decydent nie oznacza, że inne osoby nie mogą być w kopii korespondencji. Oznacza natomiast, że jedna osoba ostatecznie mówi „tak” albo „nie”. 

Stały rytm spotkań i raportów. Proponujemy stały rytm komunikacji, czyli krótki status raz w tygodniu, przegląd wyników raz w miesiącu i rozmowę strategiczną raz na kwartał. Ten rytm obowiązuje obie strony. Jeśli nie możesz być na cotygodniowym spotkaniu, ustalamy nowy termin w tym samym tygodniu. Jeśli to my nie możemy, informujemy o tym co najmniej dobę wcześniej. Spotkania odwoływane bez wyznaczenia nowego terminu są pierwszym sygnałem, że współpraca zaczyna się psuć. 

Czas odpowiedzi obowiązujący obie strony. Zobowiązujemy się odpowiadać na pytania operacyjne w ciągu 24 godzin roboczych, a na pytania strategiczne, wymagające analizy, w ciągu 48 godzin roboczych. Prosimy o to samo z Waszej strony, ponieważ kampania czekająca na akceptację traci tyle samo, co klient czekający na naszą odpowiedź. Jeśli coś wymaga więcej czasu, mówimy o tym wprost, zamiast milczeć. 

Pełne dostępy od pierwszego dnia. Od początku współpracy prosimy o dostęp do konta marketplace, systemu do zarządzania ofertą oraz innych narzędzi analitycznych, z których korzystacie. Agencja, która pracuje na zrzutach ekranu przesyłanych mailem, działa po omacku, co szkodzi zarówno Wam, jak i jej. Dostępy są narzędziem pracy, a nie oznaką braku zaufania. 

Przejrzystość danych w obu kierunkach. Nie ukrywamy słabszych wyników, ponieważ i tak zobaczycie je w panelu następnego dnia. Prosimy o to samo z Waszej strony. Jeśli marża na kluczowym produkcie spada, jeśli zmieniacie politykę zwrotów albo planujecie wyprzedaż zapasów, powiedzcie o tym agencji, zanim sami zauważymy w panelu, że ze sprzedażą dzieje się coś nietypowego. Przejrzystość danych jest podstawą rozmowy o rentowności, a nie tylko o ROAS-ie. 

Informowanie o zmianach biznesowych z wyprzedzeniem. Prosimy, żebyście z wyprzedzeniem informowali nas o decyzjach, które wpływają na kampanie i sprzedaż. Dotyczy to zmian cen, akcji rabatowych, nowych produktów w ofercie, planowanych wycofań, zmian w logistyce, współprac z influencerami oraz wszelkich wydarzeń zewnętrznych, które mogą wywołać wzrost ruchu albo spadek konwersji. Jeśli dowiadujemy się o promocji w dniu jej startu, przez kolejny tydzień reklamy działają według nieaktualnej strategii. 

Spisany zakres odpowiedzialności. Na początku współpracy wspólnie przygotowujemy podział odpowiedzialności opisany w sekcji ósmej, czyli dzielimy obszary na te, które prowadzi agencja, te, które prowadzi klient, oraz te, za które odpowiadamy wspólnie. Wracamy do niego podczas każdego kwartalnego przeglądu. Jeśli coś zmieniło się po Waszej stronie, może to wymagać zmian także po naszej, i odwrotnie. 

Jasne zasady akceptacji. Na starcie ustalamy, co wymaga akceptacji klienta, a co pozostaje w gestii agencji. Zazwyczaj klient zatwierdza nową strategię, zmiany budżetu powyżej ustalonego progu, nowe kampanie oraz treści kreacji. Agencja samodzielnie podejmuje decyzje optymalizacyjne wewnątrz kampanii, takie jak dobór stawek i słów kluczowych, warianty kreacji w ramach zatwierdzonej linii oraz codzienne korekty ustawień. Jednorazowe spisanie tych zasad oszczędza setki pytań „czy możemy zrobić X” w ciągu kolejnego roku. 

Informacja zwrotna na bieżąco. Prosimy, żebyście mówili od razu, kiedy coś Was niepokoi, kiedy czegoś nie rozumiecie albo kiedy coś idzie wolniej, niż się spodziewaliście. Problem zgłoszony po trzech miesiącach znacznie trudniej naprawić niż ten zgłoszony w drugim tygodniu. Z naszej strony działa to tak samo. Jeśli brakuje nam materiałów, informacji albo decyzji, mówimy o tym otwarcie i nie udajemy, że da się bez nich pracować. 

Procedura reakcji na błędy. Błąd, którego nie zgłosimy klientowi w ciągu 24 godzin, jest większym problemem niż sam błąd. Zobowiązujemy się postępować według schematu opisanego w sekcji dziewiątej, czyli spokojnie odtworzyć przebieg zdarzeń, znaleźć przyczynę, naprawić szkodę i zapisać, co zmieniamy. Prosimy, żebyście stosowali tę samą zasadę, kiedy coś zawiedzie po Waszej stronie, ponieważ to również się zdarza i jest zupełnie naturalne. 

Jasność co do innych wykonawców. Jeśli równolegle współpracujecie z innymi wykonawcami w tych samych kanałach, w których działamy my, prosimy o informację na ten temat. Nie chodzi o robienie problemów, lecz o to, że dwie agencje optymalizujące tę samą kampanię Allegro Ads bez wiedzy o sobie nawzajem to prosta droga do konkurowania ze sobą stawkami, wzajemnego znoszenia się optymalizacji i przerzucania odpowiedzialności za wyniki. 

Terminowe płatności. Płatność w terminie określonym w umowie jest równie ważnym elementem współpracy, co realizacja kampanii. Jeśli agencja czeka trzy miesiące na przelew, Wasze konto prędzej czy później spada na liście jej priorytetów, co jest całkowicie przewidywalne. Jeśli po Waszej stronie pojawiają się trudności z płynnością finansową, powiedzcie o tym wprost, a wspólnie znajdziemy rozwiązanie, które pozwoli kontynuować pracę. 

Miejsce na eksperymenty. Prosimy o zgodę na przeznaczenie ustalonej części budżetu reklamowego, zwykle od 10 do 20%, na testy nowych formatów, kanałów albo strategii. Testy czasem się nie udają i jest to wpisane w koszt zdobywania wiedzy. Agencja, która nie ma przestrzeni na eksperymenty, może jedynie utrzymywać obecny stan, zamiast szukać sposobów na lepsze wyniki. 

Artykuł powstał na podstawie doświadczeń zespołu bTOP w pracy ze sprzedającymi na Allegro, Amazonie i innych marketplace’ach. Jeśli chcesz porozmawiać o współpracy w zakresie sprzedaży na marketplace’ach, napisz na sales@btop.pl. 

Autor bloga: Ekspert ds. e-commerce – Adrian Śmigiel (CEO)
Data publikacji: 06.11.2026r.