Együttműködés egy piactér-ügynökséggel: hogyan alakítsuk ki úgy, hogy eredményeket hozzon

És miért okozhatott csalódást az előző ügynökség, még ha nem is feltétlenül a te hibádból.

A bTOP-nál néhány hetente folynak ilyen beszélgetések. Felhív minket egy Allegro-n, Amazonon vagy a Kauflandban működő bolt tulajdonosa, és elmeséli, miért nem hozta meg a várt eredményeket az együttműködés a korábbi ügynökséggel – néha akár kettővel vagy hárommal is. A történet általában hasonlóan alakul, mert szerepelnek benne olyan kiadások, amelyek nem járnak együtt értékesítéssel, a kapcsolattartás a havi jelentésre korlátozódik, a tevékenységek egyszerre minden ügyfélre szabottak, és az az érzés, hogy a vonal másik végén senki sem foglalkozik igazán a fiókkal. Ugyanezek a témák kerülnek elő a több éve piactereken értékesítő ügyfelekkel folytatott beszélgetésekben is. 

Ez gyakran nem azt jelenti, hogy az előző ügynökség rossz volt. Inkább azt jelenti, hogy az együttműködés már az első naptól kezdve rosszul volt felépítve, akár az ügynökség, akár az ügyfél részéről, vagy – ami a leggyakoribb – mindkét fél részéről. A jó hír az, hogy ez orvosolható. Ez a cikk összefoglalja azokat a konkrét szempontokat, amelyeket érdemes átgondolni, mielőtt szerződést kötnél egy új marketplace-ügynökséggel, és amelyeket érdemes bevezetned a saját vállalkozásodban is, még akkor is, ha a jelenlegi ügynökségnél maradsz. Ezt a szöveget egy marketplace-ügynökség szemszögéből írtuk meg, amely az Allegro-n, az Amazonon és más csatornákon működő üzletekkel való együttműködés során belülről látja ezeket a mechanizmusokat, vagyis a kampányok, az ajánlatok és a listázások kezelésének, valamint több tucat eladó egyidejű kiszolgálásának szintjén. 

1. Miért vannak az ügyfelek néha elégedetlenek a korábbi ügynökségekkel? 

Tapasztalataink szerint az elégedetlenség öt oka szinte mindig ugyanabban a sorrendben ismétlődik. A sorrend nem véletlen, mivel az első három általában mindkét fél hibájából fakad, míg az utolsó kettő abból, hogy az ügynökség nem illeszkedik az ügyfélhez – ez addig fog ismétlődni, amíg a kiválasztás módja nem változik. 

A kampányok nem felelnek meg az elvárásoknak. Az Allegro Ads-kampányok nem érik el a kitűzött ROAS-t, az Amazon PPC-kampányok túllépik a cél-ACoS-t, a hirdetések pedig nem haladnak előre. Mielőtt az ügynökséget hibáztatnánk, érdemes feltenni magunknak két kérdést. Az első arra vonatkozik, hogy a KPI-ket megfelelően határozták-e meg, mivel a haszonkulcstól elválasztott ROAS a bevételt méri, nem pedig a nyereséget. A második az, hogy az ügynökségnek volt-e valós hatása az eredményre, amely alapján elszámolásra kerül. Ha a kampány azért nem hozott eredményt, mert a termékoldalon három amatőr fotó található infografikák nélkül, az ár 15%-vel magasabb, mint az első három versenytársé, és a raktárban főként olyan színváltozatok vannak, amelyeket a vásárlók nem keresnek, akkor az ügynökség olyan eredményért felel, amelyre nincs ráhatása. 

Vissza nem térítendő kiadások. A költségvetés elfogy, az eladások pedig nem nőnek a várt ütemben. Ez szinte mindig annak a következménye, hogy a beszélgetés kizárólag a ROAS szempontjából zajlik, a jövedelmezőségről pedig nem esik szó. Egy 1200% ROAS-értékű kampány veszteséget is eredményezhet, míg egy 500% ROAS-értékű kampány valós nyereséget eredményezhet, mivel ezeket a termék árrése, a logisztikai költségek, a visszaküldések és a piactér jutalékai határozzák meg, amelyeket a hirdetési panel nem jelenít meg. Az Allegro-n már önmagukban a jutalékok és a kiemelt megjelenés díjai is felemészthetik a kampány teljes nyereségét, amely papíron remekül néz ki. 

Egy nem működő kapcsolat. Ez a probléma két szélsőséges formát ölthet. Az első az, hogy nem válaszolnak az e-mailekre, és a jelentés csak a hónap végén készül el, ahelyett, hogy folyamatos lenne a kapcsolattartás. A második az, hogy strukturálatlan üzenetek áradata érkezik, amelyben a fontos információk elvésznek a napi operatív zajban. Mindkét eset azzal végződik, hogy az ügyfél nem tudja, mi történik, és a legrosszabbra számít. 

Az üzlet sajátosságaitól elrugaszkodó tevékenységek. Az ügynökség „szabványos csomagot” valósít meg, vagyis ugyanazt a tevékenységcsomagot kínálja egy kutyatáplálék-üzletnek és egy kárpitozott bútorokat árusító üzletnek is, 8 ezer zlotyért. Ezeknek a két üzletágnak eltérő a vásárlási ciklusa, az árrése, a vásárlói döntéshozatali folyamata és a logisztikai modellje. A piactereken ehhez hozzáadódik még a csatorna sajátossága is, mivel másképp építik fel a pozíciót az Allegro-n az Allegro Smart! programmal, másképp az Amazonon az FBA által bonyolított szállítással, és megint másképp a Kauflandban. Egyetlen séma nem fog működni minden csatornán. 

A sablon szerinti kezelés. Az ügyfélnek az a benyomása, hogy a fiókját egy állandó séma szerint kezelik, mivel minden hónapban ugyanazokat az ajánlásokat kapja, az ügynökség pedig nem mutat kezdeményezőkészséget, nem javasol új termékeket a kampányhoz, és nem reagál a platformok által bevezetett változásokra. Ez általában annak a jele, hogy az ügynökségnél az ügyfélfiók lejjebb csúszott a prioritási listán, mert az ügyfél keveset fizet, nehezen lehet vele együttműködni, vagy mindkét ok fennáll. 

A lista legfontosabb tanulsága nem az, hogy „jobb ügynökséget kell találni”. Inkább az, hogy mielőtt új ügynökséget keresnénk, érdemes őszintén áttekinteni ezt az öt pontot, és elgondolkodni azon, hogy melyek vonatkoznak ránk is. Ha ezek közül három ismétlődik a következő együttműködések során, a szolgáltató váltása nem fogja megoldani a problémát. 

2. Ügynökség vagy házon belüli csapat – egy olyan kérdés, amely rosszul megfogalmazva csapdává válik 

Ezt a kérdést szinte minden olyan bolt tulajdonos felteszi magának, aki már elérte egy bizonyos értékesítési szintet a piactereken. Általában azonban rosszul fogalmazza meg a kérdést, mintha csak egyféle válasz létezne, amely örökre érvényes lenne. A valóságban nincs egyetlen válasz, mert az a modell, amely ma illik a vállalkozáshoz, teljesen más lehet, mint az, amely egy év múlva illeni fog. Ezért a bTOP-nál ahelyett, hogy összehasonlítanánk az előnyöket és hátrányokat – ami hamis biztonságérzetet kelt –, azt javasoljuk, hogy három szempontot vegyünk figyelembe, amelyek együttesen jelzik a megfelelő együttműködési modellt. 

Az első kérdés az, hogy értékesítési érettség, vagyis azt, hogy a vállalkozásod milyen messzire jutott már a piactereken. Egy olyan bolt, amely éppen most lép be az Allegro-ra, vagy először próbál szerencsét az Amazon.de-n, folyamatok, saját elemzések és a platformon történő ajánlatkezelés terén szerzett tapasztalatok nélkül, másra van szüksége, mint egy saját piactér-csapattal rendelkező eladónak, aki harmadik csatornát keres az értékesítés bővítéséhez. Az a cég, amely még csak most vizsgálja, hogy terméke talál-e vásárlókat, nem fog profitálni egy havi X ezer zlotyba kerülő ügynökséggel való együttműködésből. Ezzel szemben egy olyan bolt, amelynek éves forgalma az Allegro-n 8 millió zloty körül mozog, nem szabad, hogy egyetlen gyakornokra támaszkodjon. 

A második kérdés az, hogy rendelkezésre álló lehetőségek, vagyis a csapat tagjai, a döntéshozók ideje és a ténylegesen rendelkezésedre álló pénz. Nem csupán arról van szó, hogy megengedheted-e magadnak az adott lehetőséget. Számít az is, hogy mennyi ideje van a tulajdonosnak vagy az e-kereskedelmi vezetőnek, akinek fel kellene vennie, be kellene vezetnie, irányítania és ellenőriznie a házon belüli csapatot, és aki a következő hat hónapban nem fog foglalkozni a stratégiával, az árakkal vagy az új termékekkel. Az időhiány nagyon gyakran döntő tényező az ügynökség kiválasztásában, még azoknál a cégeknél is, amelyek megengedhetik maguknak a saját csapatot. 

A harmadik kérdés a következő: a következő hónapokra kitűzött cél, vagyis az, ami az eladások terén a következő fél év során várható. A friss szemlélet és az új ötletek nem azonosak a bevált tevékenységek hatékony végrehajtásával, és mindkettő különbözik egy nagy stratégiai változástól, például attól, hogy 12 hónap alatt három új európai piacra lépjenek be. Az a ügynökség, amely kiválóan végzi a tevékenységeket az Allegro-n, gyenge partnernek bizonyulhat az Amazon.de-re való belépéskor. A piactereken való specializáció pontosan az, amire az online áruháznak szüksége van. 

Csak ha ezt a három kérdést egymás mellé állítjuk, láthatóvá válik az az együttműködési modell, amelynek esélye van a sikerre. Lehet ez egy ügynökség, amely az összes piactéren jelen van. Lehet ez egy házon belüli szakember, akit projektalapú támogatással segítünk a terjeszkedésben. Lehet ez két házon belüli munkatárs és egy kizárólag a stratégiáért felelős ügynökség. Végül lehet egy menedzser is, akit az első fél évre ideiglenesen alkalmaznak. A „ügynökség vagy házon belüli” kérdés tehát rosszul van felvetve, mert olyan fekete-fehér választást feltételez, amely a gyakorlatban nem létezik. 

3. Az egyes modellek erősségei 

Ha őszintén összehasonlítjuk őket, kiderül, hogy a két modell kiegészíti egymást, és ez tulajdonképpen a legfontosabb tanulsága ennek az összehasonlításnak. 

A belső csapat előnye: az első kézből származó ismeretek. Minden nap a cégnél dolgozik, a terméket kívül-belül ismeri, tudja, mekkora a valós árrés az egyes SKU-k esetében, emlékszik a korábbi évek szezonalitására, ismeri a raktározási folyamatokat, és tudja, hogy az X beszállító miért szállítja időben az árut, az Y beszállító pedig miért nem. Ott van, amikor az ügyfélszolgálat jelzi, hogy egy termékre új panaszhullám érkezik, és már a jelentésekben való megjelenés előtt tud róla. A döntések gyorsan születnek, gyakran egy konyhai beszélgetés során, anélkül, hogy napokig kellene várni egy előre megbeszélt találkozóra. 

Az ügynökség erőssége: áttekintés az egész piacról. Látja, mi működik a te kategóriádon kívül, mit tesztelnek más, éppen bővülő webáruházak, milyen hirdetési formátumokat vezetett be az utóbbi időben az Allegro és az Amazon, mely versenytársi ajánlatok érnek el a legjobb pozíciókat, és milyen változásokat készítenek elő a rangsoroló algoritmusokban a platformok. Több tucat hasonló bevezetést hajtott végre, ismeri a tipikus buktatókat, és tudja, hogyan lehet elkerülni őket, mert látta, ahogy mások beleesnek. A bTOP-nál pontosan ebből a perspektívából tekintünk a piacra, mivel több tucat webáruház egyszerre mutatja meg nekünk, mi működik, és mi nem működik az adott héten. 

Az ügynökség akkor jelent jobb választást, ha a vállalatnak külső szemszögre és arra vonatkozó ismeretekre van szüksége, hogy mi történik más eladóknál. Akkor is jól jön, ha egyszerre többféle szakértelemre van szükséged, például Allegro Ads hirdetésvásárlóra, Amazon PPC szakértőre, termékinfografikákat készítő grafikussra és feed-elemzőre, miközben négy szakember felvétele fél évig tartana és többe kerülne, mint az ügynökség előfizetése. Az ügynökség akkor is előnyt jelent, ha a projektekben vannak olyan időszakok, amikor fokozott munkaterhelés várható – például a Black Friday, a Prime Day, egy termék bemutatója vagy egy új piacra való belépés –, és rugalmasan kell növelni vagy csökkenteni az erőforrásokat. Érdemes az ügynökséget választani akkor is, ha fontosak számodra a kész folyamatok, jelentések és referenciaértékek, amelyeket nem kell a semmiből felépíteni. 

A házon belüli csapat olyan erősen specializált, hosszú bevezetési időt igénylő üzleti területeken bizonyul hatékonynak, mint például az orvosi ágazat vagy a műszaki B2B szektor, valamint olyan nagy termékválasztékok esetén is, amelyek tele vannak olyan termékbeli finomságokkal, amelyeket négy hét alatt lehetetlen elsajátítani. Akkor is jól működik, ha a munka napi szintű, szoros kommunikációt igényel más részlegekkel, azaz a termékfejlesztési, a logisztikai és az ügyfélszolgálati részleggel. Előnye van akkor is, ha a tevékenység mérete és a stabil költségvetés lehetővé teszi a saját csapat teljes körű fenntartását. Végül pedig jobb választás ott, ahol a piactereken való értékesítéssel kapcsolatos ismeretek a versenyelőny részét képezik, amelyet a vállalat nem kíván külsősöknek átadni. 

A gyakorlatban a hibrid modellek bizonyulnak a leghatékonyabbnak. Ezek egy olyan házon belüli szakembert – aki a vállalkozást kívül-belül ismeri és az ügynökséggel való kapcsolatot irányítja – ötvöznek egy olyan ügynökséggel, amely a tevékenységek végrehajtását, a szakértőket és a piaci perspektívát biztosítja. A bTOP-nál leggyakrabban éppen így dolgozunk: nem az ügyfél csapatának helyettesítőjeként, hanem annak kiterjesztéseként azokon a piactereken, ahol nap mint nap tevékenykedünk. Az, hogy melyik modell jobb általánosságban, olyan, mintha arról vitatkoznánk, hogy a kalapács jobb-e a csavarhúzónál. 

4. A brief kiindulási pontként, nem pedig kész tervként 

Az a brief, amely mindent megpróbál előre látni, vagy soha nem készül el, mert a projekt a „még finomítom” szakaszban megakad, vagy olyan dokumentum formáját ölti, amelynek célja a beszélgetés helyettesítése. Mindkettő káros. A jó brief párbeszédet indít el, ahelyett, hogy azt helyettesíteni próbálná. 

Egy jó brief az ügynökségnek annyi információ, amennyi egy ésszerű induláshoz szükséges, a többit az ügynökség az együttműködés első heteiben fogja megismerni. A gyakorlatban öt területet kell lefednie. Le kell írnia, kik vagytok, azaz a terméketeket, a kategóriát, az üzleti modellt, a becsült méretet és a piactereken való jelenlétet. Meg kell határoznia, mit akartok elérni, és ennek konkrét üzleti célnak kell lennie. Nem a „ROAS növeléséről” van szó, hanem például az „Allegro-n az X kategóriában az Y% értékű értékesítés növeléséről a Z% árrés fenntartása mellett” vagy „az értékesítés elindítása az Amazon.de-n az Y kategóriában, a hatodik hónapban elérve a megtérülési küszöböt”. Ismertetnie kell, mit próbáltatok már ki, mi működött, mi nem, és miért történt ez szerintetek. Fel kell sorolnia a korlátaitokat, mint például a költségvetést, a határidőket, az érzékeny kategóriákat, a márkára vonatkozó irányelveket és a minimális árakat. Végül pedig meg kell jelölnie, hogy a ti oldalatokon ki hagyja jóvá a költségvetést, a kreatív anyagokat és a stratégiát. 

Feladatleírás nem tartalmaznia kell a kampány teljes tervét, hiszen éppen ezért veszed igénybe az ügynökség szolgáltatásait. Nem kell tartalmaznia a vállalat részletes pénzügyi adatait, amelyeket később, a titoktartási megállapodás aláírását követően is átadhat. Nem kell meghatároznia a kampány konkrét céljait sem, mivel azokat közösen fogják megállapítani, miután az ügynökség elemezte az értékesítési adatokat és a hirdetési panelt. 

Az ügynökségnek a vállalatról szükséges információk mennyisége a rá bízott feladatok körével együtt növekszik. Az Allegro Ads-kampányok esetében elegendő a termék, a KPI-k és a hirdetési tevékenységek ismerete. A piactereken található teljes kínálat kezelése során viszont belemegyünk az árakba, az árrésekbe, a logisztikába, a jutalékokba, a visszaküldési szabályzatba, a termékválaszték szerkezetébe és a változatok stratégiájába, néha pedig a beszállítókkal kötött szerződésekbe is. Az ügynökségnek azonban mindig többet kell tudnia, mint a hirdetési panelen látható számok. 

Érdemes még egy dolgot hozzátenni. Az a brief, amely az ügynökségtől függetlenül készül, általában gyengébb, mint az, amelyet közös megbeszélés során állítanak össze. Ezért az első forduló után érdemes egy vagy két ügynökségnek lehetőséget adni a részletek tisztázására, mert az, amelyik a legjobb kérdéseket teszi fel, általában a legjobb partnernek is bizonyul. A bTOP-nál az új ügyféllel töltött első két órát éppen a brief közös kidolgozásának tekintjük, nem pedig annak átvételének. 

5. A kommunikáció mindkét fél feladata 

Ez természetesen könnyen hangzik, de a gyakorlatban éppen itt romlik el leggyakrabban valami. Az ügynökség feladata, hogy kérdéseket tegyen fel, elemezze az adatokat és javaslatokkal álljon elő. Az ügyfél feladata pedig, hogy tájékoztassa az ügynökséget a vállalaton belüli változásokról, és időben átadja a megbeszélt anyagokat. Amikor az egyik fél elhanyagolja a feladatát, az együttműködés lelassul, és a problémát később elkötelezettség hiányának vagy rossz kommunikációnak nevezik. 

Az ügynökségnek kérdéseket kell feltennie, különösen az együttműködés kezdetén, és főként olyan dolgokról, amelyek nem derülnek ki a számokból. Meg kell kérdeznie, hogy miért vezetnek be hirtelen ingyenes szállítást, miért csökkent 4,2-re egy olyan termék értékelése, amely remekül fogy, vagy miért esett vissza az első három közé tartozó versenytárs a találati lista második oldalára, és ez számotokra lehetőséget jelent-e, vagy inkább figyelmeztető jel. Az ügynökségnek elemeznie kell, nem csak beszámolnia. Dolgoznia kell az adatokon, összehasonlítania és megkérdőjeleznie a bevett feltételezéseket. Ajánlásokat is kell tennie, vagyis nem várnia az utasításokra, hanem irányt javasolnia és érvekkel alátámasztania azt. 

Az ügyfélnek viszont tájékoztatnia kell. Nem arról van szó, hogy mindenről tájékoztatnia kell, hanem azokról a dolgokról, amelyek hatással lehetnek a folyamatban lévő tevékenységekre. Az ügyfélnek szóba kell hoznia a beszállító áremelését, amely csökkenti a hasznot, a tervezett influencer-kampányt, amely forgalomnövekedést fog eredményezni, a szállítási problémát, amely miatt 300 megrendelést kell törölni az Allegro-n, a költségvetés csökkentéséről, valamint arról, hogy a vezetőség három hónap után, és nem hat hónap után vár eredményeket. Az az ügynökség, amely ezekről a dolgokról utólag értesül – az ügyfél közösségi médiájából vagy az eladások hirtelen visszaeséséből a vezérlőpulton –, nem tud jól dolgozni. 

A legegyszerűbben úgy fogalmazhatnánk, hogy egy jó ügynökség nem várja el, hogy teljes körű ismereteink legyenek a cégről, hanem tudja, mely kérdésekről kell érdeklődnie. Egy jó ügyfél viszont nem számol be mindenről, hanem felismeri, mely változások hatással lehetnek a kampányokra és az értékesítésre. 

6. Az ügynökség mögött egy csapat áll, nem pedig egyetlen személy  

Ez az egyik legerősebb érv az ügynökség mellett, amit az ügyfelek eleinte gyakran nem vesznek észre. Az előfizetés keretében nem kapsz egy olyan személyt, aki mindent tud, mert ilyen ember egyszerűen nem létezik a piactéri marketing területén. Kapsz egy kapcsolattartót, akit egy csapat és bevált folyamatok támogatnak. 

Ügyfélkapcsolati menedzser ő a fő kapcsolattartód. Neki jelzed a változtatásokat, vele egyezteted a prioritásokat, és ő hangolja össze az igényeidet azokkal a szakemberekkel, akik azokat megvalósítják. Mindegyikük több ügyféllel is dolgozik, így nemcsak az idejüket nyered meg, hanem egyfajta viszonyítási pontot is, mivel tudják, mi működött nemrég egy másik, hasonló kategóriájú üzletben. 

Az egész vállalat tapasztalata Ez egy olyan erőforrás, amelyet az ügyfél általában nem értékel, amíg nincs rá szüksége. Ha bonyolult eset merül fel, a csapatból valaki valószínűleg már találkozott ilyennel, és tanácsot ad, hol kezdjük. Ha az Amazon új frissítése megzavarja a feedet, az erről szóló információ gyorsan eljut az egész csapathoz, és tudjuk, hogyan kell reagálni. Ha most lép be először a német piacra, a csapatban vannak olyanok, akik már végrehajtottak hasonló bevezetéseket. 

Csapatvezetők ellenőrzik a munka minőségét, konzultálnak a nehezebb döntésekkel kapcsolatban, és átveszik az ügyet, ha az magasabb szintű beavatkozást igényel. A mindennapokban nem láthatók, de pontosan akkor jelennek meg, amikor szükség van rájuk. 

Ennek köszönhetően minden egyes személynek egyértelműen meghatározott feladatköre van, és tudja, kinek kell átadnia azokat az ügyeket, amelyek túlmutatnak a saját szakterületén. Egyetlen házon belüli állás sem kínál ilyen munkamegosztást, mivel még a legjobb szakember sem lehet egyszerre médiavásárló, grafikus, elemző és stratéga. 

7. Mennyi ellenőrzés, és mennyi bizalom? 

Ez egy olyan téma, amelyet az új ügyfelekkel folytatott beszélgetések során nyíltan felvetünk, mivel ritkán hozza fel valaki magától, pedig ez jobban meghatározza az együttműködés sorsát, mint a kampány minősége. 

A gyakorlatban háromféle ügyfélviselkedéssel találkozunk. Az első az túlzott ellenőrzés, amikor az ügyfél minden részletet tudni akar, és minden változtatást személyesen jóváhagy. Ennek következtében az ügynökség a jóváhagyásra vár ahelyett, hogy cselekedne, a hetek telnek, a kampányok elveszítik a megfelelő időzítést, te pedig már a tizedik e-mailt olvasod, amelyben azt kérdezik, hogy az ügynökség költhet-e 300 zlotyt egy új hirdetési formátumra. A második hozzáállás az, hogy mindennek az ügynökség kezébe adása, anélkül, hogy érdekelné, mi történik. Ennek eredményeként három hónap elteltével az ügyfél nem látja át a helyzetet, a havi jelentésből kiderül, hogy a pénzt egy olyan kampányra költötték, amely már régóta értelmetlen, a listázások pedig, amelyeket két hónappal ezelőtt kellett volna kijavítani, még mindig a módosításra várnak. A harmadik, legmegfelelőbb hozzáállás az, hogy az ügyfél ismeri a célt, tudja, milyen teszteket végeznek, és megérti a döntések okait, és az ügynökség a megállapodás szerinti keretek között önállóan működik. 

Érdemes tehát nyomon követni az együttműködés alakulását, de az ügynökségnek szabadságot kell hagyni a napi döntésekben. Az ügyfél határozza meg az irányt, az ügynökség pedig kiválasztja az eszközöket. A gyakorlatban ez négy elemre épül. 

Közös cél. A célnak konkrétnak, mérhetőnek és időhöz kötöttnek kell lennie. Nem elég a „több eladás” szlogen, mivel a célnak például így kell hangzania: „+40% forgalom az Allegro-n az X kategóriában a második negyedév végéig, 15% alatti ACoS mellett”. Ha a felek eltérően értelmezik a célt, az együttműködés már a kezdetektől rossz irányba halad. 

Állandó karbantartási ütemterv. Az előre meghatározott időközönként ellenőrizzük az előrehaladást. Javasoljuk, hogy hetente egyszer tartsunk egy rövid, körülbelül 15 perces helyzetértékelést, amely a legfontosabb mutatókat és azokhoz fűzött megjegyzéseket tartalmazza. Havonta egyszer egy órás eredményáttekintést tartunk, amely tartalmazza a teljes adatokat és a döntéseket. Negyedévente egyszer kétórás stratégiai megbeszélést tartunk, amely meghatározza a következő három hónap irányvonalát. 

Érthető indoklás. Az ügyfélnek nemcsak a tervet kell ismernie, hanem azokat az okokat is, amelyek miatt éppen ezt a megoldást választották. Ennek köszönhetően három hónap múlva tudja, mit mondjon az igazgatóságnak, és a terv módosítása számára nem kudarcot jelent, hanem az adatokra adott logikus reakciót. 

Gyors reakció. Érdemes jelezni a kétségeket, mielőtt a probléma elnagyodna. Egy őszinte megjegyzés az együttműködés második hetében többet ér, mint tíz megjegyzés a tizenkettedik héten. Ha valami aggaszt, azonnal szólj róla. Ha azt látod, hogy az ügynökség olyasmit csinál, amit nem értesz, kérdezz rá. Ha kifogásaid vannak a választott irányvonal ellen, jelezd azokat, mielőtt azok meggyökeresednének. 

8. Ki miért felelős 

Ez a kérdés megoldja a legtöbb olyan vitát, amelyben az egyik fél azt állítja, hogy „az ügynökség elszúrta”, a másik pedig, hogy „a ti boltotok nem szállít”. Az ügyfél és a marketplace-ügynökség közötti együttműködés felelőssége három területre oszlik. 

Az ügynökség tevékenységi köre. Az ügynökség felelős a kampányokban és a termékoldalakon zajló eseményekért. Vezeti az Allegro Ads és az Amazon PPC kampányokat, beállítja az árakat, kiválasztja a kulcsszavakat, elkészíti és ellenőrzi az új hirdetési anyagokat, valamint rendszeresen értékeli a tevékenységek hatékonyságát. Gondoskodik továbbá a terméklistákról, azaz a címekről, leírásokról, infografikákról és a piactér keresőjében való láthatóságról, és ennek alapján javaslatokat tesz az ügyfélnek a következő lépésekre vonatkozóan. 

Közös terület. Közösen határozzuk meg, mit szeretnénk elérni, és miből fogjuk tudni, hogy sikerült-e, majd szükség esetén frissítjük ezeket a megállapításokat. Együtt döntünk továbbá a költségvetés összegéről és elosztásáról, arról, hogy mivel foglalkozzunk elsősorban, valamint arról, hogy mikor terjesztsük ki tevékenységünket új piacokra és kategóriákra, és mikor szűkítsük le azokat. 

Az áruház választéka. Az ügyfél feladata minden, ami a kampányokon kívül történik, vagyis a termékválasztékra, az árakra és az árrésre vonatkozó döntések, a készletfenntartás, a saját online áruház üzemeltetése, valamint a szállítás, a csomagolás, a vásárlókkal való kapcsolattartás és a visszaküldések kezelése. Az ügynökség tanácsot adhat ezekben a kérdésekben, de a döntések az ügyfélre hárulnak, és ha nincs elérhető áru, akkor még a legjobb kampány sem fog eladásokat generálni. 

Mindkét fél az értékesítésen dolgozik, de mindkettőnek megvan a maga egyértelműen elkülönített feladatköre. Amikor visszaesik az értékesítés, mielőtt bárki is hibásat keresne, érdemes visszatérni ehhez a felosztáshoz, és ellenőrizni, melyik területen merült fel a probléma. Egy ROAS 500%-vel rendelkező ügynökség semmit sem tehet, ha az online áruház nem működik, ha a haszonkulcsot konzultáció nélkül bevezetett kedvezmények csökkentették, vagy ha a legfontosabb termékek már három hete nincsenek raktáron. Ha ezt a felosztást az együttműködés kezdetén rögzítik, és minden negyedéves áttekintés során őszintén megvitatják, az ügynökség és az ügyfél ugyanarról fog beszélni, ahelyett, hogy egymást hibáztatnák. 

9. Mit kell tenni, ha valami nem úgy alakul, ahogy kellene? 

Előbb-utóbb bekövetkezik egy hiba, ezért a kérdés nem az, hogy „vajon”, hanem hogy „akkor mi lesz”. Lehet, hogy a kampány költségkeretét nem állították be megfelelően, ami miatt a kiadások kétszer olyan magasak lettek, mint a szerződésben szereplő összeg. Lehet, hogy egy változat leírásában szerepelt hiba, ami miatt 400 ügyfél rossz színű terméket rendelt. Lehet, hogy elmulasztották a promóciós akcióra vonatkozó ajánlat benyújtásának határidejét, amit az ügynökségnek kellett volna figyelnie. Kétféle reakció lehetséges, és ezek – nem pedig maga a hiba – döntik el az együttműködés sorsát. 

Az első forgatókönyv a következő: a konfliktus spirálja. Először ideges telefonhívások és a pillanat hevében írt e-mailek jelennek meg. Ezután mindkét fél elkezd védelmezni a saját verzióját az eseményekről, és ahelyett, hogy orvosolnák a kárt, mindenki azzal foglalkozik, hogy kiderítse, kinek a hibája. Egy ilyen vita általában a szerződés felbontásával, a bizalom elvesztésével, néha pedig bírósági eljárással végződik. Egy olyan hiba, amelyet egy nap alatt el lehetne hárítani, tönkreteszi a két éves együttműködést, és mindkét felet azzal a meggyőződéssel hagyja, hogy „így nem lehet”. 

A második forgatókönyv a következő: közös problémamegoldás. Először nyugodtan rekonstruáljuk az események menetét. Ezután a munkamódszerben keressük az okot, nem pedig egy konkrét személyben. Ezt követően minimalizáljuk a veszteségeket és kijavítjuk, amit lehet, végül pedig rögzítjük, mit változtatunk, hogy a helyzet ne ismétlődjön meg. Egy ilyen feljegyzés lehet rövid vagy akár egy egész oldalt is kitölthet, de mindig írásban készül. 

Egyetlen hiba ritkán jelenti az együttműködés végét, mivel sokkal fontosabb az, ahogyan a felek kezelik a helyzetet. A bTOP-nál írásos szabályunk van, miszerint az a hiba, amelyet 24 órán belül nem jelzünk az ügyfélnek, nagyobb probléma, mint maga a hiba. Ez fordítva is igaz, mivel az az ügyfél, aki korán értesül a problémákról, szinte mindig nyugodtabban reagál, mint az, aki csak két héttel később, a jelentésből értesül róluk. 

10. Mielőtt megköszönnéd az ügynökségnek, válaszolj magadnak néhány kérdésre 

Ha mégis úgy érzed, hogy be kell fejezni az együttműködést, tedd azt tisztességesen. Először azonban gondold át azt a négy kérdést, amit érdemes feltenned magadnak, mielőtt elküldenéd a felmondást. Ezek a kérdések nem az ügynökség ellen irányulnak, hanem segítenek megkülönböztetni a szolgáltató oldalán fennálló valós problémát az együttműködésből fakadó problémától, amely egy új logó alatt pontosan ugyanúgy fog megjelenni. 

A jelenlegi felépítés továbbra is megfelel a vállalatnak? Lehet, hogy az üzlet az elmúlt évben növekedett, megváltoztatta a választékát, vagy új alkalmazottakat vett fel. Az a modell, amely korábban bevált, ma már nem feltétlenül megfelelő. Ez nem az ügynökség hibája, hanem egy természetes változás az Ön részéről, amelyet az ügynökség esetleg nem vett észre időben. 

Az ügynökségnek teljes képe van a helyzetről? Ha a vállalatnál megváltoztak a prioritások, a kategóriák, a költségvetés vagy a célok, és az ügynökség nem értesült erről, akkor továbbra is olyan irányba folytatja tevékenységét, amely már nem megfelelő. 

Kifejeztem az elvárásaimat? Manapság nagyon gyakran előfordul, hogy az ügyfél mást vár, mint ami fél évvel ezelőtt a szerződésben szerepelt, de senki sem kérdezte meg tőle ezt közvetlenül, mert mindenki a napi munkájával volt elfoglalva. 

Hogyan birkózunk meg a nehézségekkel? Ha a sorozatos nehéz helyzetekből erősebben kerültök ki, akkor folytassátok ezt az együttműködést. Ha minden válság egy újabb elvágott híddal zárul, akkor még a piac legjobb ügynöksége sem fog megmenteni benneteket, mert a probléma kapcsolati jellegű, nem pedig szakmai. 

Az ügynökség cseréje semmit sem fog változtatni, ha az együttműködés módja változatlan marad. Ebben az esetben az új ügynökség egy év múlva pontosan ugyanazokat a panaszokat fogja hallani, mint a jelenlegi. 

11. Hogyan szeretnénk dolgozni, azaz azok az alapelvek és szabályok, amelyeket az együttműködés kezdetén javaslunk 

Változtassunk most perspektívát. Minden, amit eddig írtunk, arra vonatkozott, hogy az ügyfél hogyan tud jól együttműködni az ügynökséggel. Ugyanilyen fontos az is, hogy mi, az bTOP-nál hogyan szeretnénk ezt az együttműködést kialakítani. Ha a szabályokat rögtön, az első héten leírjuk, később elkerülhetjük azokat a helyzeteket, amikor valaki azt mondja: „Azt hittem, másképp lesz”. Az alábbiakban ismertetjük azokat a szabályokat, amelyeket az ügyfeleknek kezdetben javaslunk, és amelyeket egy olyan együttműködés alapjának tekintünk, amelynek esélye van arra, hogy egy negyedévnél tovább tartson. 

Egy döntéshozó az ügyfél oldalán. Kérjük, hogy az Önök oldalán legyen egy személy, aki felelős az operatív, költségvetési és stratégiai döntésekért, és aki a belső egyeztetéseket követően egyetlen, kötelező érvényű választ ad nekünk. Ha az egyik személy jóváhagy valamit, a másik elutasítja, a harmadik pedig egy héttel később további megjegyzéseket fűz hozzá, az együttműködés elakad a jóváhagyási folyamatokban, és a kampányok elveszítik a megfelelő időzítést. Az, hogy egyetlen döntéshozó van, nem jelenti azt, hogy mások ne kerülhessenek a levelezés másolatába. Azt jelenti viszont, hogy végső soron egy személy mondja ki az „igen”-t vagy a „nem”-et. 

A találkozók és jelentések állandó ritmusa. Állandó kommunikációs ritmust javaslunk, azaz hetente egy rövid helyzetjelentést, havonta egyszer az eredmények áttekintését és negyedévente egyszer stratégiai megbeszélést. Ez a ritmus mindkét félre vonatkozik. Ha nem tudsz részt venni a heti megbeszélésen, akkor ugyanazon a héten új időpontot egyeztetünk. Ha mi nem tudunk részt venni, erről legalább egy nappal korábban értesítünk. Azok a megbeszélések, amelyeket új időpont kijelölése nélkül mondanak le, az első jelek arra, hogy az együttműködés kezd megromlani. 

A válaszadási határidő mindkét félre vonatkozik. Kötelezzük magunkat, hogy az operatív kérdésekre 24 munkaórán belül, az elemzést igénylő stratégiai kérdésekre pedig 48 munkaórán belül válaszolunk. Ugyanezt kérjük tőletek is, mivel egy jóváhagyásra váró kampány ugyanannyit veszít, mint egy ügyfél, aki a válaszunkra vár. Ha valamire több időre van szükség, azt egyértelműen közöljük, ahelyett, hogy hallgatnánk. 

Teljes hozzáférés az első naptól kezdve. Az együttműködés kezdetétől fogva kérjük, hogy biztosítsátok számunkra a hozzáférést a marketplace-fiókhoz, az ajánlatkezelő rendszerhez és az egyéb, általatok használt elemző eszközökhöz. Az a ügynökség, amely e-mailben elküldött képernyőképek alapján dolgozik, tapogatózva halad előre, ami mind nektek, mind neki kárt okoz. A hozzáférési jogosultságok munkavégzési eszközök, nem pedig a bizalom hiányának jelei. 

Az adatok átláthatósága mindkét irányban. Nem titkoljuk a gyengébb eredményeket, mert azok úgyis megjelennek a vezérlőpulton másnap. Kérjük, hogy ti is tegyetek így. Ha egy kulcsfontosságú termék árrése csökken, ha megváltoztatjátok a visszaküldési szabályzatot, vagy készletkiárusítást terveztek, akkor értesítsétek erről az ügynökséget, mielőtt mi magunk vennénk észre a vezérlőpulton, hogy valami szokatlan történik az eladásokkal. Az adatok átláthatósága alapvető fontosságú a jövedelmezőségről szóló beszélgetéshez, és nem csupán a ROAS-ról. 

Az üzleti változásokról való előzetes tájékoztatás. Kérjük, hogy előre tájékoztassatok minket azokról a döntésekről, amelyek hatással vannak a kampányokra és az értékesítésre. Ez vonatkozik az árak változására, a kedvezményes akciókra, az új termékek bevezetésére, a tervezett kivonásokra, a logisztikai változásokra, az influencerekkel való együttműködésre, valamint minden olyan külső eseményre, amely forgalomnövekedést vagy konverziócsökkenést okozhat. Ha egy promócióról csak annak indulásának napján értesülünk, a hirdetések a következő héten már egy elavult stratégia szerint működnek. 

Írásban rögzített felelősségi kör. Az együttműködés kezdetén közösen kidolgozzuk a nyolcadik szakaszban leírt felelősségi körök megosztását, vagyis felosztjuk a területeket az ügynökség által kezelt, az ügyfél által kezelt, valamint a közös felelősség alá tartozó területekre. Minden negyedéves áttekintés során visszatérünk erre a kérdésre. Ha nálatok valami megváltozott, az nálunk is változtatásokat tehet szükségessé, és fordítva. 

Egyértelmű elfogadási szabályok. A kezdeti szakaszban meghatározzuk, hogy mi igényel az ügyfél jóváhagyását, és mi tartozik az ügynökség hatáskörébe. Általában az ügyfél hagyja jóvá az új stratégiát, a megállapított küszöbértéket meghaladó költségvetési módosításokat, az új kampányokat, valamint a kreatív tartalmakat. Az ügynökség önállóan hozza meg a kampányon belüli optimalizációs döntéseket, mint például az árak és a kulcsszavak kiválasztása, a jóváhagyott irányelvek keretein belüli kreatív változatok, valamint a beállítások napi korrekciói. Ezeknek a szabályoknak az egyszeri leírása több száz „megtehetjük-e X-et” típusú kérdést takarít meg az elkövetkező év során. 

Folyamatos visszajelzés. Kérjük, azonnal jelezzétek, ha valami aggaszt benneteket, ha valamit nem értetek, vagy ha valami lassabban halad, mint vártátok. A három hónap múlva bejelentett problémát sokkal nehezebb orvosolni, mint azt, amelyet a második héten jelentettek be. Mi is ugyanígy járunk el. Ha hiányoznak az anyagok, az információk vagy a döntések, nyíltan beszélünk erről, és nem teszünk úgy, mintha ezek nélkül is tudnánk dolgozni. 

Hibakezelési eljárás. Az a hiba, amelyet 24 órán belül nem jelzünk az ügyfélnek, nagyobb probléma, mint maga a hiba. Kötelezzük magunkat, hogy a kilencedik szakaszban leírt eljárás szerint járjunk el, vagyis nyugodtan rekonstruáljuk az események menetét, megtaláljuk az okot, orvosoljuk a kárt, és rögzítsük, mit változtatunk. Kérjük, hogy ugyanezt az elvet alkalmazzátok, ha nálatok történik valami hiba, mert ez is előfordul, és teljesen természetes. 

Egyértelműség a többi előadóval kapcsolatban. Ha párhuzamosan együttműködnek más szolgáltatókkal ugyanazokon a csatornákon, amelyeken mi is tevékenykedünk, kérjük, tájékoztassanak erről. Nem arról van szó, hogy problémákat akarnánk okozni, hanem arról, hogy ha két ügynökség egymás tudta nélkül optimalizálja ugyanazt az Allegro Ads-kampányt, az egyenes út ahhoz vezet, hogy egymással versengjenek az árak terén, kölcsönösen semlegesítsék egymás optimalizálási erőfeszítéseit, és egymásra hárítsák az eredményekért való felelősséget. 

Időben történő fizetések. A szerződésben meghatározott határidőn belüli fizetés ugyanolyan fontos eleme az együttműködésnek, mint a kampány megvalósítása. Ha az ügynökség három hónapig vár az átutalásra, a számlátok előbb-utóbb lejjebb csúszik a prioritási listáján, ami teljesen előre látható. Ha az Önök részéről pénzügyi likviditási nehézségek merülnek fel, mondják el nyíltan, és közösen megtaláljuk a megoldást, amely lehetővé teszi a munka folytatását. 

Hely a kísérletekhez. Kérjük, engedélyezzék, hogy a hirdetési költségvetés egy meghatározott részét – általában 10–20%-t – új formátumok, csatornák vagy stratégiák tesztelésére fordítsuk. A tesztek néha nem járnak sikerrel, de ez a tudásszerzés költségeinek természetes része. Az a ügynökség, amelynek nincs területe a kísérletezésre, csak a jelenlegi állapotot tudja fenntartani, ahelyett, hogy jobb eredményeket elérő megoldásokat keresne. 

A cikk a bTOP csapatának az Allegro-n, az Amazonon és más piactereken értékesítőkkel való együttműködés során szerzett tapasztalatai alapján készült. Ha szeretnél beszélni a piactereken történő értékesítéssel kapcsolatos együttműködésről, írj a sales@btop.pl címre. 

A blog szerzője: Ee-kereskedelmi szakértő – Adrian Śmigiel (vezérigazgató)
Közzététel dátuma: 2026. november 6.